2014年企业培训工作的12大误区
2014企业培训须走出的十二大误区
撰文：企帮管理咨询集团公司培训部
2014是个一个改革年，转折年，企业培训工作也是如此，需要以改革的精神颠覆传统，走出误区，创新更有效的机制与方式，求得最大收获， 因为，随着时代的发展，企业与企业之间的竞争已经逐步演变成了企业之间人才的竞争，而人才除了挖现成的之外，还需要去培养，然而在培训中却出现许多误区，企帮管理咨询服务集团公司培训部通过调研，将目前企业培训存在的误区一一列出，警示企业加以规避。
一、忽视用互联网思维与工具加强企业培训
现在网络十分发达，门户网站、BBS、博客、微博、微信等等，尤其是移动互联网和智能手机上网，以各种形式、极大地渗透和影响着企业和员工，甚至许多各种培训内容也可以在网络上可以找到，企业应当研究如何利用互连网工具来加强员工培训，例如，企业如何利用员工人人持有手机，通过企业群法短信、微信等方式，开展员工教育与培训，这应当是改造与提升企业培训的一个新的课题和新机遇。
二：把培训和学习混为一谈，重视培训轻视学习
现在，很多企业管理者开口闭口就是培训，但实际上，能分得清“培训”和“学习”的人少之又少，很多人往往把培训和学习混为一谈。动辄说我们培训怎样怎样，很少有企业说我们学习怎样，又凭什么去培训？其实，培训是成就他人，学习是提升自己。不去学习又怎样去培训？再说，培训需要有计划，学习就一定需要欲望。计划是根据需求来制定的，而欲望是需要依靠制度去激发的。没有计划的培训不做也罢，缺乏欲望的学习只能是掩耳盗铃。所以，学习是培训的基础，没有学习成长欲望的员工，再怎么培训也没有用，不去主动学习提升的管理者，就是去培训他人也是害人子弟。有的甚至还在干部的绩效指标里设置了“培训计划达成率”指标，对培训的重视由此可见一斑。可是，这些企业却忽略了一个事实：培训本身就是双人舞，一个巴掌拍不响，既然有培训指标，为何没有设置学习指标？既然要求主管们去培训下属，怎么可能不去设置员工的学习成长指标，激发员工主动学习成长？否则，培训又怎样获得效果啊？再说，就是管理者也必须有学习成长欲望和指标。一个不愿主动学习成长的干部，又凭什么去培训他人？一个连自己的学习计划都无法完成的主管，又怎样去达成部门的培训计划？每月的绩效指标分数又是怎样达成的？要是自己没有一桶水，又怎能给下属一碗水？一个不能给下属任何帮助的领导，又怎样去获得下属员工的尊重？而一个不愿学习的干部，又怎样去做好管理、怎样去应对和解决不断变化的现场问题、怎样去跟公司同步成长？怎样为公司去创造价值？
三、对企业培训的认识有偏差，认为培训是花费而无用
很多企业强调硬件提升，忽略软管理，忽视员工素质与技能的提升，许多老板认为在技术上、设备上是投资，在员工的改变行为上，改变思想观念上不是投资，许多老板在购买机器设备方面很舍得花钱，一掷钱金，但是到了培训投资上则显得十分小气。挂在老板嘴边的话，常常是：“搞培训不如这些机器设备实在，一投进去就有回报了。”
四、不注重分类、分层次进行培训，搞培训大锅饭
物以类聚，人以群分。不同人员，需要进行不同培训。而很多企业没有认识到这一点，总是觉得自己好不容易花了个高价钱请了个老师过来讲课，如果听得人少了不是白浪费了那么多钱吗?干脆把全部员工都叫上，这样花的钱也值了，这是部分企业的一种思想。其实这样的做法是非常要不得的，培训讲究不同的受众不同的培训内容和培训方式。试想一个战略管理的课堂上，企业的高层领导，中层干部，乃至一线的操作工都在听，这会出现什么场面，必然是操作工听的昏昏欲睡，毫无效果。这样反而给企业浪费了不少的成本，为什么说浪费了成本呢?因为操作工把用在培训的这点时间去生产产品的话，还能产生不少的效益呢?跑到这来培训却是什么经济价值也没有产生。
五：培训不系统，无计划，散乱地进行
很多企业没有依据企业经营发展战略和实际需求制定出企业长远而全面的培训计划，没有把培训当作是一个长期的系统工程，认为培训是为了满足短期的需求。这段时间执行力不强，就培训一下执行力，那段时间技术出问题了，就培训一下技术。这样的培训不是形成人力资本的过程，仅是把培训当作一种活动，而不是一种战略。真正要让培训起到效果就把培训当作一个长期的活动来抓，作为企业的一种人才发展战略来对待。培训不单是人力资源的一个模块，它跟其他模块的相互关联程度非同一般。先说培训与绩效，员工进行绩效考评后，必然会发现员工的一些不足，而这些不足其实是培训的一个来源，再说培训与晋升，如果一个员工要想晋升到主管的位置，那必然要经过主管任职所需要的知识技能，管理能力的培训，达到主管的要求和标准，我们才能将其晋升。当然培训还与其他一些人力资源活动相联系，总之我们做培训不能为了培训而培训，要与其他的人力资源活动相互配合，这样才能起到更好的效果。
六：强迫培训对象参加培训
很多企业由于培训没有进行系统的进行培训需求调查，没有把培训跟员工的实际相结合，导致很多员工不愿意参加培训，于是企业不得已采取强迫员工参加培训的方式，比如某公司就规定凡员工无故缺席培训一次罚款100元。这样的强制措施虽然表面上能起到一定的作用，但对培训的效果又会产生很大的影响，因为被强迫而来的学员的学习动机不是很明确，处于一种应付形式，这样的培训必然没有多少效果。要想解决问题的根本，一方面要引导学员转变思想，宣传培训对员工自身知识能力的提升上，另一方面要进行需求的调查分析，找出员工的培训需求点，有针对性的进行培训。
六：重知识，轻技能，重业务，轻管理
一些企业在培训方面侧重点一般集中在知识的训练上，如公司的企业文化，职业化礼仪等方面，而对一些技能性的培训则较少。还有一种情况就是重视业务人员的培训，因为业务是公司的找米下锅的部门，能为公司带来现实的回报，因此对业务部门的培训就显得格外的重视。而不重视或者忽略了对管理能力的培养。这样的结果就是员工的系统化训练不强，培训讲究的是一种系统化。
培训系统没有很好地设计，没有分析培训要求，没有对培训原因进行评估，没有方法、培训环节进行研究，没有明确的目标，没有支持培训的环境准备过程，没有对培训结果的衡量，有的教材陈旧，有的方法呆板，仅从参加培训数量上考虑。
七：新员工培训不培训无所谓
这种观点认为认为新员工只要随着时间的推延，会逐渐适应环境而胜任工作。但这种做法恰恰为新员工的流失埋下了种子，新员工刚进公司，对企业的各种人文环境不熟悉，需要有人对他进行培训教育，尤其是一些刚毕业的学生进入企业就象一片没有写字的白纸，他们的各种企业价值观，工作风格都还没有形成，如果不加以引导。他们会不适应企业的各种文化理念，显得无所适从，或者向偏离企业价值的方向转变。所以我们不仅对新员工要培训，而且还要不时的与其交流谈心，了解其思想、工作状态，这就是一些大企业对新员工的“扶上马，送一程”的培训思维。
八：只培训中基层，不培训高层
这种观点认为培训只是针对中基层管理人员和员工的，而高层管理人员不需要培训。其实这是不对的，高层管理人员一样也需要学习，需要进步。只是他们的培训的侧重点不象基层管理人员和员工那样只针对一些知识技能，基本的管理能力，高层更加侧重于战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等方面。
九：重培训形式，轻培训效果
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2014年2月24日 《东莞日报》采访柳更生谈娃哈哈多元化危机的启示
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